역할과 책임중심의 직무구조 구현을 위한 직무분석 전략 by 바람

from 네이버 HR 인사쟁이 까페
이종기 / CJ(주) 인사팀 과장


CJ는 Change to Win이라는 모토를 내걸고 성과주의 인사제도로의 혁신을 위한 프로젝트를 1999년부터 추진한 바 있다. 그 당시 어려운 경영환경 속에서 많은 기업들이 관심을 가졌던 분야 중의 하나가 글로벌 스탠다드형의 성과주의 인사제도였다. 이에 CJ도 인사제도 전반의 개선을 추진하게 되었는 데 그 주요 요지는 직무가치에 기반을 둔 새로운 인사제도의 구축이었다.

인사제도 혁신 프로젝트를 성공적으로 수행하기 위해서는 직무분석을 제대로 할 필요가 있다고 생각하여 직무분석을 통한 임직원의 역할과 책임(role & responsibility)을 명확하게 정립하는 것을 우선 과제로 삼았다. 즉 직무분석의 방법은 과거의 과업분석 형태가 아닌 그 직무에서 수행해야 하는 주요 역할 및 성과책임의 파악을 주요 목적으로 하였다. 또한 과거 여러 기업에서 실시한 직무분석이 주로 정원산정을 위한 목적으로 시행되어 성공적이지 못했던 상황이었다고 판단하여 CJ는 직무분석을 시행하는 초기 전 임직원에게 직무분석은 과거처럼 정원산정을 통한 인력감축의 목적은 처음부터 없다는 것을 공유하였고, 중요한 것은 설명한 바와 같이 역할·책임의 명확한 분석에 있다는 것을 전제하였다.

당시 새로운 인사제도 도입을 추진하면서 임직원에게 전파한 다섯 가지 메시지가 있다.

① 회사의 비전달성을 위해 경영전략과 인사전략을 정렬함.
② 직무분석을 통해 직무별 역할과 책임을 명확화 하는 작업을 추진.
③ 공헌도에 대한 명확한 평가가 가능하고 전략수행과 직원의 육성에 초점을 맞춘 평가시스템 구축.
④ 직무가치와 성과를 반영하는 합리적인 보상시스템 구축.
⑤ 새로운 평가와 보상시스템 실행을 위한 커뮤니케이션 실시.

이러한 방향 하에 직원과의 의사소통을 명확히 함으로써 향후 진행되는 직무분석 과정에
서 직원들의 우려를 불식하고 적극적인 참여를 이끌어 낼 수 있었다.


1. 직무분석을 위한 사전준비와 접근방법
직무분석을 위한 사전준비 단계로 Co-work을 했던 컨설팅사와 함께 CJ의 사업전략 및 인사전략에 대한 점검을 실시하였다. 이것은 사업전략의 분석과 사업전략 실행을 지원하는인사전략이 어떻게 연계되어 있는지를 파악하는 과정으로 수행되었다. 먼저 현존하는 회사내 전반적인 직무구조를 어떻게 파악할지를 연구하였다. 그 과정에서 직무를 CJ 임직원 전체를 대상으로 전수조사를 실시할지의 여부와 프로젝트팀에서 사전에 파악한 회사의 직무구조를 기초로 작업을 실시할 것인지의 여부를 결정해야 했다. 다시 말
해 회사내 현재 직급구조와 업무유형을 무시하고 전 직원이 수행하고 있는 직무를 조사하는 형태로 직무분석을 할 것인지, 아니면 현재의 직급구조 및 직원이 담당하고 있는 업무를 전반적으로 파악하여 어느 정도 직무를 분류하고 전 직원을 여기에 맞게 분류하여 직무를 분석할지의 문제였다. 여러 번의 논의와 토론을 거쳐 두 번째의 방법으로 직무분석을 실시하였다.

여기에는 전제조건이 회사내 인사부문의 각 담당자가 어느 정도 직무를 분류할 수 있는 기초가 되어 있다는 가정을 둔 점이다. 이렇게하여 그룹화된 직원별로 직무조사서를 기록하게 하였다. 이 과정에서 당초 인사에서 한 묶음으로 분류된 직무와 그 속에서 개인의 수행직무가 차이가 클 경우 새로운 직무로 분리할 수 있도록 하였다. 이러한 과정을 거쳐 약 1천개의 직무가 CJ에 존재하는 것으로 파악되었으며 직무체계 또한 몇 가지 구조적인 문제가 있다고 판단되었다.

첫째, 직급 및 사람중심으로 업무분장이 이루어져 있다. 둘째, 한 직무내에 난이도가 상이한 업무들이 공존하고 있다. 셋째, 직원 개개인의 경험연수나 직급과 업무의 난이도간의 상관관계가 낮은 편이다. 넷째, 개별 직무보다는 부서운영 중심의 직무부여가 이루어지고 있다. 다섯째, 단위업무의 지나친 세분화의 경향을 보인다. 여섯째, 업무의 중복 및 불필요한 업무창출이 일어나고 있다. 일곱째, 고유의 전문업무, 수명업무, 지원업무간의 불균형이 있다는 평가였다. 이러한 판단결과를 통해 CJ가 지향해야 할 직무분석의 방향을 명확히 정립하는 과정을 거치게 되었으며, 궁극적으로는 CJ 경영목표와 직원 개인의 목표달성을 지원하는 역할과 책임중심의 직무구조 구현이라는 직무분석 전략을 수립하였다.


2. 직무분석 실시절차 및 실시형태
현존하는 직무체계의 문제점을 해결하고 올바른 CJ의 직무체계를 구축하기 위하여 직무분석 및 직무평가의 과정을 여러 논의를 통해 결정하였다. 직무분석 과정은 먼저 직무조사서와 직무기술서를 개발하여 임직원에게 배포, 현재 수행하는 업무를 명확히 기술토록 하고 부문별로 선정된 직무전문가(subject matter expert)를 통해 직무기술서를 검토하여 최종적으로는 부서장(1차 상사)의 승인을 받아 프로젝트팀으로보내게 하였다.

그리고 다음 단계를 수행하기 위해 평가의 객관성과 일관성을 확보하고 새로운 직무가치를 반영할 수 있도록 직무평가 설문서를 개발하는 단계를 거쳤으며, 이후 취합된 직무기술서를 SME 1차 평가, 프로젝트팀 2차 평가, SME와 프로젝트팀의 3차 평가 및 조정을 통해 직무가치 평가를 하는 단계를 밟았다. 직무평가 결과는 Co-work을 한 컨설팅 펌의 직무평가 시스템을 통해 유효성 검토 및 분석을 실시하였다. 이러한 여러 과정을 통해 새로운 직무체계 및 직급체계를 설계하고 본부장 및 사업부장의 의견수렴 과정을 거치는 것으로 주요 프레임을 잡았다.

CJ 직무분석은 체계화된 직무분석 설문지에 의한 직무분석(que-stionnaire method)을 실시하였으며 이후 부가적으로 구체적인 판단이 필요한 직무에 대해서는 프로젝트 팀원들이 나누어 CJ내 각각의 사업장을 방문하여 수행자의 직무내용을 인터뷰하는 방법을 병행, 사용하였다. 또한 앞서 언급한 바와 같이 해당직무를 충분히 경험하고 직무내용을 잘 알고 있는 SME를 적극적으로 활용함으로써 많은 기여를 하게 하였다.

직무분석의 과정을 거치면서 최종적으로 직무기술서 양식을 확정하였고 전사 공통으로 사용하게 하였다. 회사내 개개의 직무가 분석, 평가되고 직무기술서로 정리되면서 직무를 체계적으로 분류하는 기준을 정립하였다. 직무분류 기준에 따라 CJ의 모든 직무가 영업, 마케팅, 연구개발, 제조, 경영지원의 5개와 그 하위의 여 Job Family 30 개의 전문기능(func-tion)으로 분류되었다. 직군 및 전문기능에 따라 전문지식 및 역할을 명확하게 인식할 수 있으며 개개인에게 성장비전을 제시하고, 다양한 전문인력과 관리자의 균형있는 육성을 위한 경력개발계획의 기준으로 활용하는 것을목표로 삼았다. 특히 직무분류 기준에서 전문기능의 분류는 매우 중요한 위치를 차지하고 있다. 이 전문기능을 기준으로 직무별 채용이 이루어지고 있으며 역량평가체계인 11개의 역량모델이 전문기능 및 직무등급 레벨별로 구분, 운영되고 있다.


3. 직무분석 결과 활용방안
직무분석 결과의 활용은 인사의 제반 분야에서 활용하고 있다. 먼저 인력경영계획 수립이 용이해졌다. 당초의 주요 목적은 개별 직무의 역할·책임의 정의가 목적이었지만 전사의 직무구조, 난이도, 책임도 등이 정의되어 정원관리를 위한 기초가 자연스럽게 마련되었다. 또한 채용시에도 활용하고 있다. CJ는 RJP (Realistic Job Preview)라는 지원자를 위한 직무소개란을 회사의 채용 홈페이지를 통해 게시함으로써 지원자들에게 직무에 대한 이해를 충분히 고취시키고 있다. 여기에는 해당 직무를 수행하는 자가 가지는 역할과 책임, 업무의 일정, 직무를 수행하면서 느끼는 비전 및 만족감 그리고 어려움 등을 매우 소상하게 기록하고 있어 해당 직무 지원자에게는 많은 도움이 되고 있다. 한편 직무간 상대적 가치에 따른 보상프로그램의 설계가 이루어지고 직무를 재설계하거나
교육훈련시에도 많은 부문에서 활용하고 있다.


4. 직무분석 실시효과와 문제점 및 대안
직무분석을 실시한 이후 분석결과에 의해 CJ는 직무평가시스템, 직무등급체계, 보상시스템, 평가시스템을 새롭게 구축하였다. 이에 따라 직무가치의 상대적 차이라는 개념을 회사 내 임직원이 받아들일 수 있게 되었으며 직원 개개인에게는 수행해야 하는 직무에 대한 역할과 책임의 명확한 인식이 가능해진 것이 직무분석의 주요 성과라 하겠다. 또한 직무분류 작업이 이루어짐으로써 직무별 채용, 평가, 조직설계, 교육훈련 등에서 구체적이고 체계화된 각종 운영 프로그램들이 만들어질 수 있는 기초를 제공해 주는 효과가 있었다고 판단된다.

반면 직무분석을 실시하면서 해결하기 어려웠거나 문제로 대두되었던 몇 가지가 있다. 첫째, 유사직무의 구분기준(분류기준)이 애매모호한 경우가 많았다. 이는 원칙적으로 직무 기술내용이 30% 이상 차이가 나는 경우 별도의 직무로 인정하는 것으로 정리하였다. 둘째, 직무는 동일하나 기존 직급체계상의 직급은 세분화 되어 있는 것이 문제였다. 이 경우 새로운 직무등급 체계상에서 불필요한 직급으로 판단된 것은 과감히 통폐합하였다. 셋째, 직무분석 과정에서 인력감축을 목적으로 인식하는 임직원들이 있었으나 앞서 설명한 바와 같이 직무분석은 성과주의 신인사제도 하에서 역할과 책임의 명확화에 그 초점이 있다는 것을 여러 경로를 통해 홍보함(인사팀, Change Lea-der, 임원 등)으로써 해결코자 하였다. 넷째, 제조부문 생산현장 인력의 직무분석 효과성 문제에 직면하였다.(육가공 제품 제조공정의 경우 직무를 20여 개로 나눌 수 있었음) 이 문제는 정책적으로 직무 세분화의 효율성, 운영상의 문제 등을 감안하여 직무를 통폐합함으로써 육가공생산 Operator, Skilled Operator, Sr. Operator의 세 개 직무로만 구분하였다. 끝으로, 신설직무나 프로젝트성 직무의 분석 및 직무평가의 어려움이 있었다. 직무분석의 기준을 현재 수행하는 업무로만 판단하였으나 신규로 구성된 조직의 직무분석에는 상당한한계가 나타났다. 이와 관련 신설되는 조직의 경우 조직구성 전에 필히 직무기술서를 작성토록 하여 역할과 책임의 정도를 결정하거나 파악할 수 있게 하여 문제를 해결코자 하였다.


5. 직무분석 사후관리
작성된 직무기술서는 사내 인트라넷상에서 누구나 언제든지 열람이 가능할 수 있게 게시되어 있고 새로운 직무가 발생되거나 폐지될 경우에는 전사 직무담당자가 이를 관리하도록 하고 있다. 이에 CJ는 좀 더 철저한 직무관리를 위해 몇 가지 원칙을 설정하였다.

첫째, 직무기술서를 새롭게 작성해야 하는 경우는 신 직무가 생기거나 해당직무의 역할과 책임이 크게 변화되었다고 판단될 때이다. 둘째, 직무기술서의 작성은 전사표준의 직무기술서를 사용하고 새로운 직무가 생성되거나 기존 직무의 재평가가 필요하다고 판단된 경우는 직무기술서를 별도로 작성한다. 이렇게 하는 이유는 직무의 현재 가치와 역할·책임을 보다 더 명확하게 하고자 함이다.
셋째, 조직이 개편될 경우 직무의 개폐(開閉)가 발생할 수 있다. 이 때에는 개편 후 조직 기준에 따라 빠른 시일내에 새로운 직무나 변화된 기존 직무의 역할·책임을 정립하고 이를 직무기술서로 작성해야 함을 원칙으로 하고 있다.



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